Система принятия решений в процессе управления организацией ООО «Артель»

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ	4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ	7
1.1. Сущность и виды управленческих решений	7
1.2. Этапы исследования организации как системы принятия решений	11
1.3. Методы принятия решений	17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «АРТЕЛЬ»	23
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	23
2.2. SWOT-анализ ООО «Артель»	29
2.3. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Артель»	34
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «АРТЕЛЬ»	48
3.1. Контроль исполнения управленческих решений ООО «Артель»	48
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию действующей схемы принятия решений ООО «Артель»	56
3.3. Оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений ООО «Артель»	63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	76
ПРИЛОЖЕНИЯ	80

     ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность данной темы заключается в том, что сегодня уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение  определяет судьбу предприятия.
     Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком — для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.
     Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. 
     Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
     В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.
     Для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
     В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
     Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает мучительные pаздумья. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp. Такие пpоблемы пpинятия pешений называются пpоблемами уникального выбоpа.
     В ситуациях пpинятия уникальных pешений всегда существует нехватка инфоpмации, покpыть котоpую можно лишь веpой в одну из возможных гипотез. Опытные pуководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели pазвития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей. Пpоблемы пpинятия уникальных pешений всегда тpебовали твоpческого подхода, озаpения, дpугими словами, pациональный выбоp в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.
     Целью данной работы является раскрытие  системы принятия решений в процессе управления организацией ООО «Артель».
     Поставленная цель достигается решением следующих задач:
     - изучить теоретические основы системы принятия решений в процессе управления организацией;
     - провести анализ принятия решений в процессе управления организацией ООО «Артель»;
     - дать рекомендации по совершенствованию управленческих решений в ООО «Артель».
     Объект работы – принятие решений в процессе управления ООО «Артель» .
     Предмет работы - система принятия решений в процессе управления организацией.
     При выполнении ВКР использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Абчук В.А., Большаков А.С., Вершигора Е.Е., Веснин В.Р., публикации в научных журналах «Менеджмент в России», «Экономика», статистические материалы, материалы периодической печати, законодательная база РФ и субъектов РФ в части (бухгалтерского учета, финансовых отношений), а также отчетные материалы предприятия, на примере деятельности которого выполняется ВКР.  
     При написании ВКР использовались следующие методы анализа: научное наблюдение, сравнение, измерение, горизонтальный и вертикальный анализ, SWOT-анализ. 
     
     ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
     
     1.1. Сущность и виды управленческих решений

     Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. Для лучшего понимания сути процесса имеет смысл провести классификацию данных, используемых в принятии решений. 
     Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из 6 функций принятия решений, рассмотренных на рис.1.1:
     
Рис.1.1. Процесс принятия управленческого решения
     В большинстве имеющихся работ по управленческим решениям говорится, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений [16, c.157].
     Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис. 1.2.).
      
     Рис.1.2. Место управленческих решений в процессе управления
     Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
     Наиболее применяемыми являются следующие виды управленческих решений:
     - определение точки безубыточности производства основано на зависимости показателей объема производства, цен продажи, затрат и прибыли. Знание этой зависимости помогает принять решения по регулированию объемов производства, величины затрат, установлению цен на продукцию;
     - определение ассортимента производства и продажи продукции. На практике редко можно с точностью рассчитать зависимость объема продажи, переменных и постоянных затрат и прибыли. Такую зависимость можно провести только при производстве монопродукта или при примерно одинаковой рентабельности различных видов продукции. Однако эти два условия встречаются нечасто. Обычно организации вынуждены производить и продавать несколько видов продукции с различной рентабельностью. В этом случае для руководителей особенно важным является установление оптимальной структуры продаваемой продукции;
     - исчисление производственного левериджа. Производственный леверидж - это показатель соотношения объема производства, постоянных и переменных затрат и прибыли. Данный показатель обычно называют показателем управления прибылью. Чем меньше его значение, тем лучшим считается соотношение объема продаж, постоянных и переменных затрат и прибыли  [6, c.312].
     В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.1.
     Таблица 1.1 
     Виды управленческих решений
По функциям управления
Плановые

Организационные

Мотивационные

Другие
По характеру решения задач
Стратегические

Оперативные
По степени определенности ситуации
В условиях определенности

В условиях риска

В условиях неопределенности

Окончание таблицы 1.1
1
2
По степени структурированности задач
Хорошо структурированные  (хорошо изученные, типовые)

Хорошо структурированные (хорошо изученные, типовые)
     Управленческое решение обладает рядом особенностей. Оно должно быть:
     * действенным и прагматичным, четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме;
     * выработано в интересах достижения целей организации;
     * осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.
     Компании США на различных этапах развития постоянно сталкивались с трудностями в управлении своими подразделениями, что вынуждало делегировать последним некоторые полномочия центрального управления. Так, еще в начале 1920-х годов, когда концерн «Дженерал Моторс» был разбит на отделения, его руководство, пытаясь развязать инициативу низовых звеньев, передало их управляющим достаточно широкие права (например, утверждать к производству модели автомобилей и устанавливать на них цены), оставив за собой определенные функции контроля. По такому же пути последовали многие другие компании, в частности крупнейший электротехнический концерн «Дженерал Электрик», осуществивший в начале 1950-х годов резкую децентрализацию управления многочисленными отделениями. Он провел реорганизацию своих подразделений, перестроив их в «стратегические деловые единицы», управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций.
     В конце 1960-х – начале 1970-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне «Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн». Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название «центров прибыли» и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.
     Такую самостоятельность получила также 1000 «центров прибыли», на которые были разделены четыре оперативные фирмы холдинговой компании «Эсмарк», занимавшиеся производством широкого ассортимента продукции. Оперативные компании пользовались большой свободой. Центральное управление занималось в основном вопросами финансового контроля и управления кадрами [14, с.157].
     Подобный подход содействовал лучшему восприятию работниками компаний процессов диверсификации производства. С середины 70-х годов концерны начали создавать более крупные подразделения, во многом под влиянием широкого применения ЭВМ в управлении, способствовавшего усилению процесса его централизации.
     Концерн «Вестингауз» перегруппировал 120 отделений в 37 основных единиц, что способствовало значительному сокращению отчетности.
     Все вышеизложенное говорит о том, что руководство концернов ищет рациональные варианты сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями.


     1.2. Этапы исследования организации как системы принятия решений
     
     
     Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений  [22, c.27].
     Для того чтобы изучать организацию как систему принятия решений необходимо пройти следующие этапы (рис.1.3.):
     
     Рис.1.3. Этапы изучения организации как системы принятия решений
     Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие  [28, с. 256].
     Обеспечение всесторонней информированности.
     Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.
     Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Особое значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.
     Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности [9, с. 120].
     Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений [15, c.17].
     Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению [16, с. 110].
     Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше [12, с. 158].
     Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.
     Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.
     Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих сотрудников с целью избежать ответственности [17, с. 89].
     Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа [3, с 398].
     Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий [13, c.174].
     Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками [18, с. 195].
     Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. 
     В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна. Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики "простой – сложный", "статика – динамика" (табл. 1.2). К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и с большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна.
     Таблица 1.2
     Ранжирование условий принятия решений
 
Простые
Сложные
Статика
Слабо ощущаемая неопределенность:
* небольшое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
* факторы и компоненты сходны друг с другом;
* факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются
Умеренно слабо ощущаемая неопределенность:
* большое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
* факторы и компоненты не сходны друг с другом;
* факторы и компоненты остаются в основном прежними
Динамика
Умеренно сильно ощущаемая неопределенность:
* небольшое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
* факторы и компоненты сходны;
* факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменения
Сильно ощутимая неопределенность:
* большое количество факторов в окружающих условиях;
* факторы и компоненты не сходны друг с другом;
* факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменения
     
     Как показали большинство исследований, факторы "статика - динамика" оказывают большее влияние на лицо, принимающее решение, чем факторы "простой - сложный". В таблице приведены характеристики степени неопределенности в "простых" и в "сложных" условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.
     Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя ранее на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекается опыт, интуиция, творческие способности руководителя.
     Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Рациональная модель принятия решений
     Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительное решение, т. е. обеспечивающее достижение цели на минимальном уровне.
     При интуитивном принятии решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается тогда, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов [26, c.153] .
     
     
     1.3. Методы принятия решений

     В?с?е? м?е?т?о?д?ы? п?р?и?н?я?т?и?я? р?е?ш?е?н?и?й? м?о?ж?н?о? о?б?ъ?е?д?и?н?и?т?ь? в? т?р?и? г?р?у?п?п?ы?.
     Н?е?ф?о?р?м?а?л?ь?н?ы?е? (э?в?р?и?с?т?и?ч?е?с?к?и?е?) м?е?т?о?д?ы? п?р?и?н?я?т?и?я? р?е?ш?е?н?и?й?.
     У?п?р?а?в?л?е?н?ч?е?с?к?а?я? п?р?а?к?т?и?к?а? с?в?и?д?е?т?е?л?ь?с?т?в?у?е?т? о? т?о?м?, ч?т?о? п?р?и? п?р?и?н?я?т?и?и? и? р?е?а?л?и?з?а?ц?и?и? р?е?ш?е?н?и?й? о?п?р?е?д?е?л?ён?н?а?я? ч?а?с?т?ь? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?е?й? и?с?п?о?л?ь?з?у?е?т? н?е?ф?о?р?м?а?л?ь?н?ы?е? м?е?т?о?д?ы?, к?о?т?о?р?ы?е? о?с?н?о?в?ы?в?а?ю?т?с?я? н?а? а?н?а?л?и?т?и?ч?е?с?к?и?х? о?с?о?б?е?н?н?о?с?т?я?х? л?и?ц?, п?р?и?н?и?м?а?ю?щ?и?х? у?п?р?а?в?л?е?н?ч?е?с?к?и?е? р?е?ш?е?н?и?я?. Э?т?о? с?о?в?о?к?у?п?н?о?с?т?ь? л?о?г?и?ч?е?с?к?и?х? п?р?и?ём?о?в? и? м?е?т?о?д?и?к?и? в?ы?б?о?р?а? о?п?т?и?м?а?л?ь?н?ы?х? р?е?ш?е?н?и?й? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?е?м? п?у?т?ём? т?е?о?р?е?т?и?ч?е?с?к?о?г?о? с?р?а?в?н?е?н?и?я? а?л?ь?т?е?р?н?а?т?и?в? с? у?ч?ёт?о?м? н?а?к?о?п?л?е?н?н?о?г?о? о?п?ы?т?а?. В? б?о?л?ь?ш?е?й? ч?а?с?т?и? н?е?ф?о?р?м?а?л?ь?н?ы?е? м?е?т?о?д?ы? б?а?з?и?р?у?ю?т?с?я? н?а? и?н?т?у?и?ц?и?и? м?е?н?е?д?ж?е?р?а?. И?х? п?р?е?и?м?у?щ?е?с?т?в?о? с?о?с?т?о?и?т? в? т?о?м?, ч?т?о? п?р?и?н?и?м?а?ю?т?с?я? о?н?и? о?п?е?р?а?т?и?в?н?о?, н?е?д?о?с?т?а?т?о?к? - н?е?ф?о?р?м?а?л?ь?н?ы?е? м?е?т?о?д?ы? н?е? г?а?р?а?н?т?и?р?у?ю?т? о?т? в?ы?б?о?р?а? о?ш?и?б?о?ч?н?ы?х? (н?е?э?ф?ф?е?к?т?и?в?н?ы?х?) р?е?ш?е?н?и?й?, п?о?с?к?о?л?ь?к?у? и?н?т?у?и?ц?и?я? и?н?о?г?д?а? м?о?ж?е?т? п?о?д?в?е?с?т?и? м?е?н?е?д?ж?е?р?а? [7, c.143].
     К?о?л?л?е?к?т?и?в?н?ы?е? м?е?т?о?д?ы? о?б?с?у?ж?д?е?н?и?я? и? п?р?и?н?я?т?и?я? р?е?ш?е?н?и?й?.
     О?с?н?о?в?н?ы?м? м?о?м?е?н?т?о?м? в? п?р?о?ц?е?с?с?е? к?о?л?л?е?к?т?и?в?н?о?й? р?а?б?о?т?ы? н?а?д? р?е?а?л?и?з?а?ц?и?е?й? у?п?р?а?в?л?е?н?ч?е?с?к?и?х? р?е?ш?е?н?и?й? я?в?л?я?е?т?с?я? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е? к?р?у?г?а? л?и?ц?, у?ч?а?с?т?н?и?к?о?в? д?а?н?н?о?й? п?р?о?ц?е?д?у?р?ы?. Ч?а?щ?е? в?с?е?г?о? э?т?о? в?р?е?м?е?н?н?ы?й? к?о?л?л?е?к?т?и?в?, в? с?о?с?т?а?в? к?о?т?о?р?о?г?о? в?к?л?ю?ч?а?ю?т?с?я?, к?а?к? п?р?а?в?и?л?о?, и? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?и? и? и?с?п?о?л?н?и?т?е?л?и?. Г?л?а?в?н?ы?м?и? к?р?и?т?е?р?и?я?м?и? ф?о?р?м?и?р?о?в?а?н?и?я? т?а?к?о?й? г?р?у?п?п?ы? я?в?л?я?ю?т?с?я? к?о?м?п?е?т?е?н?т?н?о?с?т?ь?, с?п?о?с?о?б?н?о?с?т?ь? р?е?ш?а?т?ь? т?в?о?р?ч?е?с?к?и?е? з?а?д?а?ч?и?, к?о?н?с?т?р?у?к?т?и?в?н?о?с?т?ь? м?ы?ш?л?е?н?и?я? и? к?о?м?м?у?н?и?к?а?б?е?л?ь?н?о?с?т?ь?. К?о?л?л?е?к?т?и?в?н?ы?е? ф?о?р?м?ы? г?р?у?п?п?о?в?о?й? р?а?б?о?т?ы? м?о?г?у?т? б?ы?т?ь? р?а?з?н?ы?м?и?: з?а?с?е?д?а?н?и?е?, с?о?в?е?щ?а?н?и?е?, р?а?б?о?т?а? в? к?о?м?и?с?с?и?и? и? т?.п?. Н?а?и?б?о?л?е?е? р?а?с?п?р?о?с?т?р?а?н?ён? т?а?к?о?й? м?е?т?о?д? п?о?д?г?о?т?о?в?к?и? у?п?р?а?в?л?е?н?ч?е?с?к?и?х? р?е?ш?е?н?и?й?, к?а?к? “м?о?з?г?о?в?о?й? ш?т?у?р?м?”, и?л?и? “м?о?з?г?о?в?а?я? а?т?а?к?а?” (с?о?в?м?е?с?т?н?о?е? г?е?н?е?р?и?р?о?в?а?н?и?е? н?о?в?ы?х? и?д?е?й? и? п?о?с?л?е?д?у?ю?щ?е?е? п?р?и?н?я?т?и?е? р?е?ш?е?н?и?й?).
     Е?с?л?и? п?р?е?д?с?т?о?и?т? р?е?ш?е?н?и?е? с?л?о?ж?н?о?й? п?р?о?б?л?е?м?ы?, т?о? с?о?б?и?р?а?е?т?с?я? г?р?у?п?п?а? л?ю?д?е?й?, к?о?т?о?р?ы?е? п?р?е?д?л?а?г?а?ю?т? с?в?о?и? л?ю?б?ы?е? р?е?ш?е?н?и?я? о?п?р?е?д?е?л?ён?н?о?й? п?р?о?б?л?е?м?ы?. О?с?н?о?в?н?о?е? у?с?л?о?в?и?е? “м?о?з?г?о?в?о?г?о? ш?т?у?р?м?а?” – э?т?о? с?о?з?д?а?н?и?е? о?б?с?т?а?н?о?в?к?и?, б?л?а?г?о?п?р?и?я?т?н?о?й? д?л?я? с?в?о?б?о?д?н?о?г?о? г?е?н?е?р?и?р?о?в?а?н?и?я? и?д?е?й?. Ч?т?о?б?ы? э?т?о?г?о? д?о?б?и?т?ь?с?я?, з?а?п?р?е?щ?а?е?т?с?я? о?п?р?о?в?е?р?г?а?т?ь? и?л?и? к?р?и?т?и?к?о?в?а?т?ь? и?д?е?ю?, к?а?к?о?й? б?ы? н?а? п?е?р?в?ы?й? в?з?г?л?я?д? ф?а?н?т?а?с?т?и?ч?е?с?к?о?й? о?н?а? н?и? б?ы?л?а?. В?с?е? и?д?е?и? з?а?п?и?с?ы?в?а?ю?т?с?я?, а? з?а?т?е?м? а?н?а?л?и?з?и?р?у?ю?т?с?я? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?я?м?и? [10, с?. 231]
     М?е?т?о?д? Д?е?л?ь?ф?ы? п?о?л?у?ч?и?л? с?в?о?ё н?а?з?в?а?н?и?е? о?т? г?р?е?ч?е?с?к?о?г?о? г?о?р?о?д?а? Д?е?л?ь?ф?ы?, п?р?о?с?л?а?в?и?в?ш?е?г?о?с?я? ж?и?в?ш?и?м?и? т?а?м? м?у?д?р?е?ц?а?м?и?- п?р?е?д?с?к?а?з?а?т?е?л?я?м?и? б?у?д?у?щ?е?г?о?. М?е?т?о?д? Д?е?л?ь?ф?ы? - э?т?о? м?н?о?г?о?т?у?р?о?в?а?я? п?р?о?ц?е?д?у?р?а? а?н?к?е?т?и?р?о?в?а?н?и?я?. П?о?с?л?е? к?а?ж?д?о?г?о? т?у?р?а? д?а?н?н?ы?е? а?н?к?е?т?и?р?о?в?а?н?и?я? д?о?р?а?б?а?т?ы?в?а?ю?т?с?я?, и? п?о?л?у?ч?е?н?н?ы?е? р?е?з?у?л?ь?т?а?т?ы? с?о?о?б?щ?а?ю?т?с?я? э?к?с?п?е?р?т?а?м? с? у?к?а?з?а?н?и?е?м? р?а?с?п?о?л?о?ж?е?н?и?я? о?ц?е?н?о?к?. П?е?р?в?ы?й? т?у?р? а?н?к?е?т?и?р?о?в?а?н?и?я? п?р?о?в?о?д?и?т?с?я? б?е?з? а?р?г?у?м?е?н?т?а?ц?и?и?, в?о? в?т?о?р?о?м? – о?т?л?и?ч?а?ю?щ?и?й?с?я? о?т? д?р?у?г?и?х? о?т?в?е?т? п?о?д?л?е?ж?и?т? а?р?г?у?м?е?н?т?а?ц?и?и? и?л?и? ж?е? э?к?с?п?е?р?т? м?о?ж?е?т? и?з?м?е?н?и?т?ь? о?ц?е?н?к?у?. П?о?с?л?е? с?т?а?б?и?л?и?з?а?ц?и?и? о?ц?е?н?о?к? о?п?р?о?с? п?р?е?к?р?а?щ?а?е?т?с?я? и? п?р?и?н?и?м?а?е?т?с?я? п?р?е?д?л?о?ж?е?н?н?о?е? э?к?с?п?е?р?т?а?м?и? и?л?и? к?о?л?л?е?к?т?и?в?н?о?е? р?е?ш?е?н?и?е? [25, с?. 184].
     * Я?п?о?н?с?к?а?я?, т?а?к? н?а?з?ы?в?а?е?м?а?я?, к?о?л?ь?ц?е?в?а?я? с?и?с?т?е?м?а? п?р?и?н?я?т?и?я? р?е?ш?е?н?и?й? “к?и?н?г?и?с?ё”, с?у?т?ь?, к?о?т?о?р?о?й? в? т?о?м?, ч?т?о? н?а? р?а?с?с?м?о?т?р?е?н?и?е? г?о?т?о?в?и?т?с?я? п?р?о?е?к?т? н?о?в?ш?е?с?т?в?а?. О?н? п?р?е?д?а?ёт?с?я? д?л?я? о?б?с?у?ж?д?е?н?и?я? л?и?ц?а?м? п?о? с?п?и?с?к?у?, с?о?с?т?а?в?л?е?н?н?о?м?у? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?е?м?. К?а?ж?д?ы?й? д?о?л?ж?е?н? р?а?с?с?м?о?т?р?е?т?ь? п?р?е?д?л?а?г?а?е?м?о?е? р?е?ш?е?н?и?е? и? д?а?т?ь? с?в?о?и? з?а?м?е?ч?а?н?и?я? в? п?и?с?ь?м?е?н?н?о?м? в?и?д?е?. П?о?с?л?е? э?т?о?г?о? п?р?о?в?о?д?и?т?с?я? с?о?в?е?щ?а?н?и?е?. К?а?к? п?р?а?в?и?л?о?, п?р?и?г?л?а?ш?а?ю?т?с?я? т?е? с?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?ы?, ч?ь?ё м?н?е?н?и?е? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?ю? н?е? с?о?в?с?е?м? я?с?н?о?. Э?к?с?п?е?р?т?ы? в?ы?б?и?р?а?ю?т? с?в?о?ё р?е?ш?е?н?и?е? в? с?о?о?т?в?е?т?с?т?в?и?и? с? и?н?д?и?в?и?д?у?а?л?ь?н?ы?м?и? п?р?е?д?п?о?ч?т?е?н?и?я?м?и? [32, с?. 115].
     К?о?л?и?ч?е?с?т?в?е?н?н?ы?е? м?е?т?о?д?ы? п?р?и?н?я?т?и?я? р?е?ш?е?н?и?й?
     В? и?х? о?с?н?о?в?е? л?е?ж?и?т? н?а?у?ч?н?о? – п?р?а?к?т?и?ч?е?с?к?и?й? п?о?д?х?о?д?, п?р?е?д?п?о?л?а?г?а?ю?щ?и?й? в?ы?б?о?р? о?п?т?и?м?а?л?ь?н?ы?х? р?е?ш?е?н?и?й? н?а? о?с?н?о?в?е? к?о?н?к?р?е?т?н?ы?х? ц?и?ф?р? и? р?а?с?ч?е?т?о?в?.
     М?а?т?е?м?а?т?и?ч?е?с?к?и?е? м?е?т?о?д?ы?.
     В? з?а?в?и?с?и?м?о?с?т?и? о?т? т?и?п?а? м?а?т?е?м?а?т?и?ч?е?с?к?и?х? ф?у?н?к?ц?и?й?, п?о?л?о?ж?е?н?н?ы?х? в? о?с?н?о?в?у? м?о?д?е?л?е?й?, р?а?з?л?и?ч?а?ю?т?:
     * л?и?н?е?й?н?о?е? м?о?д?е?л?и?р?о?в?а?н?и?е? – и?с?п?о?л?ь?з?у?е?т?с?я? л?и?н?е?й?н?ы?е? з?а?в?и?с?и?м?о?с?т?и?;
     * д?и?н?а?м?и?ч?е?с?к?о?е? п?р?о?г?р?а?м?м?и?р?о?в?а?н?и?е? – п?о?з?в?о?л?я?е?т? в?в?о?д?и?т?ь? д?о?п?о?л?н?и?т?е?л?ь?н?ы?е? п?е?р?е?м?е?н?н?ы?е? в? п?р?о?ц?е?с?с?е? р?е?ш?е?н?и?я? з?а?д?а?ч?;
     * в?е?р?о?я?т?н?о?с?т?н?ы?е? и? с?т?а?т?и?с?т?и?ч?е?с?к?и?е? м?о?д?е?л?и? – р?е?а?л?и?з?у?ю?т?с?я? в? м?е?т?о?д?а?х? т?е?о?р?и?и? м?а?с?с?о?в?о?г?о? о?б?с?л?у?ж?и?в?а?н?и?я?;
     * т?е?о?р?и?ю? и?г?р? – м?о?д?е?л?и?р?о?в?а?н?и?е? т?а?к?и?х? с?и?т?у?а?ц?и?й?, п?р?и?н?я?т?и?е? р?е?ш?е?н?и?й? в? к?о?т?о?р?ы?х? д?о?л?ж?н?о? у?ч?и?т?ы?в?а?т?ь? н?е?с?о?в?п?а?д?е?н?и?е? и?н?т?е?р?е?с?о?в? р?а?з?л?и?ч?н?ы?х? п?о?д?р?а?з?д?е?л?е?н?и?й?;
     * и?м?и?т?а?ц?и?о?н?н?ы?е? м?о?д?е?л?и? – п?о?з?в?о?л?я?ю?т? э?к?с?п?е?р?и?м?е?н?т?а?л?ь?н?о? п?р?о?в?е?р?и?т?ь? р?е?а?л?и?з?а?ц?и?ю? р?е?ш?е?н?и?й?, и?з?м?е?н?и?т?ь? и?с?х?о?д?н?ы?е? п?р?е?д?п?о?с?ы?л?к?и?, у?т?о?ч?н?и?т?ь? т?р?е?б?о?в?а?н?и?я? к? н?и?м?.
     * э?к?о?н?о?м?и?ч?е?с?к?и?й? а?н?а?л?и?з? – т?и?п?и?ч?н?а?я? «э?к?о?н?о?м?и?ч?е?с?к?а?я?» м?о?д?е?л?ь? о?с?н?о?в?а?н?а? н?а? а?н?а?л?и?з?е? б?е?з?у?б?ы?т?о?ч?н?о?с?т?и?, м?е?т?о?д?е? п?р?и?н?я?т?и?я? р?е?ш?е?н?и?й? с? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?е?м? т?о?ч?к?и?, в? к?о?т?о?р?о?й? о?б?щ?и?й? д?о?х?о?д? у?р?а?в?н?и?в?а?е?т?с?я? с? с?у?м?м?а?р?н?ы?м?и? и?з?д?е?р?ж?к?а?м?и?, т?.е?. т?о?ч?к?и?, в? к?о?т?о?р?о?й? п?р?е?д?п?р?и?я?т?и?е? с?т?а?н?о?в?и?т?с?я? п?р?и?б?ы?л?ь?н?ы?м [22, с?. 111].
     П?л?а?т?е?ж?н?а?я? м?а?т?р?и?ц?а?. С?у?т?ь? к?а?ж?д?о?г?о? п?р?и?н?и?м?а?е?м?о?г?о? р?у?к?о?в?о?д?с?т?в?о?м? р?е?ш?е?н?и?я? – в?ы?б?о?р? н?а?и?л?у?ч?ш?е?й? и?з? н?е?с?к?о?л?ь?к?и?х? а?л?ь?т?е?р?н?а?т?и?в? п?о? к?о?н?к?р?е?т?н?ы?м? у?с?т?а?н?о?в?л?е?н?н?ы?м? з?а?р?а?н?е?е? к?р?и?т?е?р?и?я?м?. П?л?а?т?е?ж?н?а?я? м?а?т?р?и?ц?а? - э?т?о? о?д?и?н? и?з? м?е?т?о?д?о?в? с?т?а?т?и?с?т?и?ч?е?с?к?о?й? т?е?о?р?и?и? р?е?ш?е?н?и?й?, м?е?т?о?д?, к?о?т?о?р?ы?й? м?о?ж?е?т? о?к?а?з?а?т?ь? п?о?м?о?щ?ь? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?ю? в? в?ы?б?о?р?е? о?д?н?о?г?о? и?з? н?е?с?к?о?л?ь?к?и?х? в?а?р?и?а?н?т?о?в?. О?н? о?с?о?б?е?н?н?о? п?о?л?е?з?е?н?, к?о?г?д?а? р?у?к?о?в?о?д?и?т?е?л?ь? д?о?л?ж?е?н? у?с?т?а?н?о?в?и?т?ь?, к?а?к?а?я? с?т?р?а?т?е?г?и?я? в? н?а?и?б?о?л?ь?ш?е?й? м?е?р?е? б?у?д?е?т? с?п?о?с?о?б?с?т?в?о?в?а?т?ь? д?о?с?т?и?ж?е?н?и?ю? ц?е?л?е?й?. П?л?а?т?е?ж? п?р?е?д?с?т?а?в?л?я?е?т? с?о?б?о?й? д?е?н?е?ж?н?о?е? в?о?з?н?а?г?р?а?ж?д?е?н?и?е? и?л?и? п?о?л?е?з?н?о?с?т?ь?, я?в?л?я?ю?щ?и?е?с?я? с?л?е?д?с?т?в?и?е?м? к?о?н?к?р?е?т?н?о?й? с?т?р?а?т?е?г?и?и? в? с?о?ч?е?т?а?н?и?и? с? к?о?н?к?р?е?т?н?ы?м?и? о?б?с?т?о?я?т?е?л?ь?с?т?в?а?м?и?. Е?с?л?и? п?л?а?т?е?ж?и? п?р?е?д?с?т?а?в?и?т?ь? в? ф?о?р?м?е? т?а?б?л?и?ц?ы? (и?л?и? м?а?т?р?и?ц?ы?), м?ы? п?о?л?у?ч?а?е?м? п?л?а?т?е?ж?н?у?ю? м?а?т?р?и?ц?у?. С?л?о?в?а? «в? с?о?ч?е?т?а?н?и?и? с? к?о?н?к?р?е?т?н?ы?м?и? о?б?с?т?о?я?т?е?л?ь?с?т?в?а?м?и?» о?ч?е?н?ь? в?а?ж?н?ы?, ч?т?о?б?ы? п?о?н?я?т?ь?, к?о?г?д?а? м?о?ж?н?о? и?с?п?о?л?ь?з?о?в?а?т?ь? п?л?а?т?е?ж?н?у?ю? м?а?т?р?и?ц?у? и? о?ц?е?н?и?т?ь?, к?о?г?д?а? р?е?ш?е?н?и?е?, п?р?и?н?я?т?о?е? н?а? е?е? о?с?н?о?в?е?, с?к?о?р?е?е? в?с?е?г?о?, б?у?д?е?т? н?а?д?е?ж?н?ы?м?. В? с?а?м?о?м? о?б?щ?е?м? в?и?д?е? м?а?т?р?и?ц?а? о?з?н?а?ч?а?е?т?, ч?т?о? п?л?а?т?е?ж? з?а?в?и?с?и?т? о?т? о?п?р?е?д?е?л?е?н?н?ы?х? с?о?б?ы?т?и?й?, к?о?т?о?р?ы?е? ф?а?к?т?и?ч?е?с?к?и? с?о?в?е?р?ш?а?ю?т?с?я?. Е?с?л?и? т?а?к?о?е? с?о?б?ы?т?и?е? и?л?и? с?о?с.т?о?я?н?и?е? п?р?и?р?о?д?ы? н?е? с?л?у?ч?а?е?т?с?я? н?а? д?е?л?е?, п?л?а?т?е?ж? н?е?и?з?б?е?ж?н?о? б?у?д?е?т? и?н?ы?м [6, с?. 74].
     П?р?о?г?н?о?з?и?р?о?в?а?н?и?е? - э?т?о? м?е?т?о?д?, в? к?о?т?о?р?о?м? и?с?п?о?л?ь?з?у?ю?т?с?я? к?а?к? н?а?к?о?п?л?е?н?н?ы?й? о?п?ы?т?, т?а?к? и? т?е?к?у?щ?и?е? д?о?п?у?щ?е?н?и?я? н?а?с?ч?е?т? б?у?д?у?щ?е?г?о? с? ц?е?л?ь?ю? е?г?о? о?п?р?е?д?е?л?е?н?и?я?.
     Р?а?з?н?о?в?и?д?н?о?с?т?и? п?р?о?г?н?о?з?о?в?:
     1. э?к?о?н?о?м?и?ч?е?с?к?и?е? п?р?о?г?н?о?з?ы? и?с?п?о?л?ь?з?у?ю?т?с?я? д?л?я? п?р?е?д?с?к?а?з?а?н?и?я? о?б?щ?е?г?о? с?о?с?т?о?я?н?и?я? э?к?о?н?о?м?и?к?и? и? о?б?ъ?е?м?а? с?б?ы?т?а? д?л?я? к?о?н?к?р?е?т?н?о?й? к?о?м?п?а?н?и?и? и?л?и? п?о? к?о?н?к?р?е?т?н?о?м?у? п?р?о?д?у?к?т?у?.
     2. п?р?о?г?н?о?з?ы? р?а?з?в?и?т?и?я? т?е?х?н?о?л?о?г?и?и? п?о?з?в?о?л?я?т? п?р?е?д?с?к?а?з?а?т?ь?, р?а?з?р?а?б?о?т?к?и? к?а?к?и?х? н?о?в?ы?х? т?е?х?н?о?л?о?г?и?й? м?о?ж?н?о? о?ж?и?д?а?т?ь?, к?о?г?д?а? э?т?о? м?о?ж?е?т? п?р?о?и?з?о?й?т?и?, н?а?с?к?о?л?ь?к?о? э?к?о?н?о?м?и?ч?е?с?к?и? п?р?и?е?м?л?е?м?ы?м?и? о?н?и? м?о?г?у?т? б?ы?т?ь?.
     3. п?р?о?г?н?о?з?ы? р?а?з?в?и?т?и?я? к?о?н?к?у?р?е?н?ц?и?и? п?о?з?в?о?л?я?ю?т? п?р?е?д?с?к?а?з?ы?в?а?т?ь? с?т?р?а?т?е?г?и?ю? и? т?а?к?т?и?к?у? к?о?н?к?у?р?е?н?т?о?в?.
     4. п?р?о?г?н?о?з?ы? н?а? о?с?н?о?в?е? о?п?р?о?с?о?в? и? и?с?с?л?е?д?о?в?а?н?и?й? д?а?ю?т? в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?ь? п?р?е?д?с?к?а?з?а?т?ь?, ч?т?о? п?р?о?и?з?о?й?д?е?т? в? с?л?о?ж?н?ы?х? с?и?т?у?а?ц?и?я?х?, и?с?п?о?л?ь?з?у?я? д?а?н?н?ы?е? м?н?о?г?и?х? о?б?л?а?с?т?е?й? з?н?а?н?и?й?. Н?а?п?р?и?м?е?р?, б?у?д?у.......................